Une nouvelle stratégie de vente après-vente pour les constructeurs

May 03, 2023

Fabricants de biens durables ont de plus en plus généré de revenus en fournissant des pièces et des services après-vente. Cela est vrai non seulement pour les entreprises B2C (comme les constructeurs automobiles), mais aussi pour les entreprises B2B (comme les fabricants de machines industrielles et d'automatisation) et les entreprises des espaces B2G (business-to-government), comme l'aérospatiale et la défense. Ce qui aurait pu commencer comme une activité parallèle de vente de pièces détachées s'est transformé, pour certains constructeurs, en une source majeure de création de valeur.

Construire une offre de rechange robuste présente au moins trois avantages majeurs. Tout d'abord, et plus directement, il offre aux utilisateurs finaux une meilleure expérience. Lorsqu'un fabricant fournit un service de maintenance et des pièces de rechange pour un produit qu'il vend, les clients peuvent s'attendre à une durée de vie prolongée du produit et à une amélioration des performances du produit. Qui comprend mieux une machine industrielle, par exemple, que l'OEM qui l'a créée ?

La fourniture de pièces et de services après-vente peut également aider un fabricant à entretenir des relations avec ses clients. Les ventes et le service après-vente occasionnent des interactions régulières avec les clients tout au long de la durée de vie d'un produit. Quelle entreprise ne voudrait pas connaître les besoins permanents de ses clients et influencer leurs choix ?

Enfin, les offres de marché secondaire peuvent plaire aux actionnaires en augmentant les flux de trésorerie opérationnels d'une entreprise et en réduisant ses risques. Les marges pour fournir des services après-vente sont presque toujours au moins le double des marges sur les ventes d'unités neuves, et elles peuvent atteindre des pics dix fois plus élevés pour les entreprises qui adoptent des modèles agressifs. Dans certains cas, les revenus du marché secondaire sont intégrés aux contrats de vente. Quel actionnaire n'aime pas les flux de trésorerie stables et prévisibles ?

Malgré ces avantages évidents, il y a aussi des pièges à garder à l'esprit. Avant d'offrir des services après-vente, les entreprises doivent prendre du recul pour se poser une question fondamentale : comment cela s'aligne-t-il sur la stratégie globale de l'entreprise ? Certaines entreprises se sont empressées d'offrir des services après-vente de plus en plus sophistiqués sans répondre à cette question, ce qui a empêché de tirer pleinement parti de la valeur de ces services et d'obtenir des rendements adéquats sur ces investissements substantiels.

Il y a vingt ans, l'offre typique du marché secondaire était réactive et transactionnelle. Il peut s'agir d'une simple réponse à des événements ou à des besoins clients, comme la vente de pièces détachées suite à une casse, la réparation de composants défectueux ou la formation des nouveaux ouvriers d'un client. Plus récemment, cependant, de nombreuses entreprises, en particulier les fabricants B2B, ont considérablement fait évoluer leurs approches du marché secondaire pour tirer parti de la mine d'opportunités offertes par les ventes et le service après-vente.

Ce changement a commencé progressivement, avec l'ajout de divers nouveaux services et mises à niveau. Dans une autre évolution, certaines entreprises deviennent désormais de véritables partenaires après-vente avec leurs clients, signant des contrats qui garantissent la performance opérationnelle. Certains fabricants sont même disposés à partager les risques avec les clients.

La nouvelle frontière du marché secondaire se caractérise par l'utilisation robuste des développements technologiques modernes tels que les capteurs avancés, le Big Data et l'intelligence artificielle pour offrir des services de maintenance prédictive, des conseils en fabrication et des gains de productivité spectaculaires. Les capteurs de certaines machines industrielles permettent de créer des bases de données complètes qui aident les fabricants à anticiper la casse de certaines pièces en fonction de paramètres physiques (comme les vibrations ou la température), minimisant ainsi les temps d'arrêt. Les développements technologiques ont également permis de proposer des fonctionnalités de produits en tant que service. Certains constructeurs automobiles, par exemple, ont développé des offres de rechange dans lesquelles ils vont, grâce à une activation à distance, moyennant des frais, augmenter la puissance d'un véhicule ou activer ses capacités de conduite autonome.

La nouvelle frontière du marché secondaire se caractérise par l'utilisation robuste des développements technologiques modernes tels que les capteurs avancés, les mégadonnées et l'intelligence artificielle.

Les entreprises peuvent estimer approximativement la valeur potentielle d'une entreprise de services. Premièrement, ils doivent multiplier le revenu annuel moyen de la vente de nouvelles unités par la durée de vie moyenne de ces unités en années. Ils doivent ensuite multiplier ce produit par la valeur estimée des services après-vente annuels (exprimée en pourcentage de la valeur des unités). Par exemple, supposons qu'une entreprise facture 100 millions d'euros par an pour la vente d'unités neuves d'une durée de vie moyenne de dix ans. Si ses revenus provenant des services annuels sont égaux à 5 % de la valeur de ces unités, l'entreprise générera 50 millions d'euros de revenus provenant des services après-vente sur la durée de vie des unités. Étant donné que la vente de services après-vente est, en moyenne, au moins deux fois plus rentable que la vente de nouvelles unités, l'entreprise tirerait plus de bénéfices de ces services que de la vente de nouvelles unités.

Trop de fabricants plongent dans les offres du marché secondaire sans consacrer suffisamment de réflexion à la meilleure façon d'aligner ces offres sur les objectifs et l'approche plus larges de l'entreprise. Pour qu'une stratégie de marché secondaire réussisse, elle doit être soigneusement intégrée, avant son lancement, dans trois processus commerciaux fondamentaux : le développement de produits, les ventes et l'exécution.

Au cours du développement du produit, le fabricant doit déjà avoir une compréhension claire du rôle que les services après-vente joueront pour le produit. La nature de ce rôle doit être un choix délibéré, même si l'entreprise décide de ne pas privilégier le service comme source de rentabilité.

Un fabricant de cafetières, par exemple, a décidé de ne proposer aucun service après-vente pour un nouveau produit. Le produit qu'il développait avait une durée de vie utile d'au moins une décennie, et un élément clé de la proposition de valeur du produit était sa durabilité. Quel que soit le revenu qui pourrait être tiré de la maintenance après-vente du produit, il serait en fait inversement proportionnel à l'effet sur la proposition de valeur du produit.

Bien sûr, tous les produits ne peuvent pas éviter l'entretien. Lors du développement de plates-formes ou d'équipements complexes, tels que des moteurs à réaction, des hélicoptères, des tracteurs ou des turbines, un fabricant peut envisager de futurs contrats de maintenance lorsqu'il choisit les conceptions et les spécifications. Par exemple, un équipementier européen qui a principalement obtenu des contrats de service à long terme avec des clauses de performance garanties a choisi de concevoir des pièces de rechange complexes et d'utiliser des matériaux brevetés afin d'éviter la cannibalisation des revenus du marché secondaire par des acteurs du service uniquement. (Cela dit, il a également conçu ses pièces de rechange pour qu'elles soient modulaires ou standardisées, ce qui permettrait à différentes flottes de partager des entrepôts et minimiserait l'immobilisation du fonds de roulement.)

En revanche, un équipementier de petits aéronefs voulait s'assurer que ses avions seraient faciles à réparer dans des régions éloignées, de l'Asie du Sud-Est aux Caraïbes, car la facilité d'entretien était un facteur d'achat clé pour les clients de ces régions. Comme l'entreprise n'avait pas assez d'envergure pour fournir un service adéquat dans ces endroits, la stratégie de développement des pièces les plus sujettes à la maintenance était à l'opposé de l'exemple précédent : l'entreprise s'est assurée que ses pièces de rechange étaient disponibles dans le commerce partout, afin que tous les clients puissent les trouver facilement.

Les offres de services jouent souvent un rôle central dans la vente de logements neufs. Le coût, la rapidité et la qualité du service seront des critères de base dans les décisions de nombreux clients. Les offres de services sont parfois un facteur relativement implicite dans les ventes de biens B2C (comme lorsque les consommateurs ont tendance à privilégier une marque de smartphone avec un centre de service à proximité). Inversement, les offres de marché secondaire sont souvent des aspects explicites d'un argumentaire de vente B2B ou B2G. Les acheteurs organisationnels qui demandent des devis d'équipements industriels demandent souvent des estimations des coûts de service au cours des premières années d'utilisation d'un produit, et certains demandent des estimations du coût total de possession sur le cycle de vie d'un bien durable.

Les contrats à la performance se généralisent dans les ventes de biens durables. Ce type de contrat est plus susceptible d'être attrayant et de réussir si le FEO remplit les conditions suivantes :

Si ces conditions préalables sont en place, un contrat de service basé sur les performances peut aider à garantir que l'utilisateur final reçoit de meilleurs résultats de l'équipement et des plates-formes à des coûts inférieurs et plus prévisibles. Ce type de contrat peut aider le fournisseur de services à garantir une durée contractuelle plus longue et à réaliser des marges plus élevées tout en obtenant une meilleure compréhension continue des besoins de l'utilisateur final.

Après l'invasion de l'Ukraine par la Russie au début de 2022, les ministères de la Défense de l'OTAN se sont soudainement concentrés sur la « disponibilité » des plates-formes militaires, c'est-à-dire la capacité d'exploiter pleinement une plate-forme à un moment donné. Il est apparu que, dans de nombreux cas, des parties importantes des flottes militaires étaient incapables de fonctionner, souvent en raison de longues attentes pour la livraison des pièces de rechange des équipementiers.

Les fabricants qui envisagent des services après-vente doivent porter une attention particulière à l'exécution prévue de ces services (ainsi qu'aux paramètres clés qui décriront les niveaux de performance d'un bien durable). Mais un équipementier n'est pas toujours seul responsable de la réduction des temps d'arrêt d'un produit. Les actions et les dépenses des utilisateurs finaux entrent également en jeu. Par exemple, la fourniture de pièces de rechange complexes, en particulier dans le contexte actuel de forte croissance de la demande dans le domaine de la défense, pourrait nécessiter la création de nouveaux entrepôts et d'autres infrastructures, ce qu'un OEM pourrait ne pas être en mesure de manifester sans le soutien financier des utilisateurs finaux. Pour relever des défis similaires, de nombreuses entreprises B2C ont créé des écosystèmes de services. Ceux-ci peuvent inclure des éléments tels que des entreprises de réparation "certifiées", des centres de service "agréés" et des prestataires de services financiers "partenaires". Ces écosystèmes peuvent être définis comme des ensembles de services interconnectés qui permettent aux utilisateurs de répondre à une variété de besoins intersectoriels grâce à une expérience intégrée.

Ces derniers temps, les acteurs B2B et B2G se sont engagés dans cette voie, avec un certain succès. Un équipementier mondial de l'industrie aérospatiale a divisé le monde en clusters de centres de service uniques (OSCC), des zones géographiquement proches et suffisamment similaires sur le plan démographique pour être desservies par un seul centre de service. Elle a ensuite classé chacun de ces OSCC dans l'une des trois catégories suivantes : (1) des clusters stratégiques et prioritaires devant être servis directement, sans intermédiation, par des centres appartenant à l'entreprise dotés de toutes les capacités ; (2) des grappes stratégiques mais économiquement non viables à desservir par des centres de services fournis par l'entreprise qui s'appuient sur un écosystème local de fournisseurs pour tous les services auxiliaires ; et (3) des clusters non stratégiques, entièrement desservis par un écosystème de fournisseurs locaux. Grâce à une communication claire et à une accréditation stricte, l'entreprise a été en mesure de fournir une expérience client de haut niveau dans tous les clusters.

Les pièces et le service après-vente sont devenus des éléments cruciaux du succès des fabricants de biens durables. Dans de nombreux cas, les efforts du marché secondaire offrent les meilleurs rendements économiques et la création de valeur d'un fabricant. Une stratégie de vente et de service après-vente bien exécutée peut augmenter les flux de trésorerie opérationnels, réduire les risques et améliorer l'expérience client. Chaque entreprise, cependant, doit soigneusement considérer la meilleure approche, en tenant compte du marché de l'entreprise, de la concurrence, du niveau souhaité d'intimité avec le client et de la capacité à intégrer les offres du marché secondaire dans les processus commerciaux de base. Ce faisant, les entreprises doivent être pleinement conscientes que les choix concernant les efforts du marché secondaire peuvent affecter de manière significative leur stratégie globale.